BLOG: Leading with Obeya in de praktijk bij complexe IT-transformaties
In mijn vorige blog ging ik dieper in op de gestructureerde aanpak voor probleemoplossing en de eerste stap naar een gezamenlijk doel. In deze blog werk ik uit wat er verder nodig was om dat gezamenlijke doel te bereiken en hoe de visualisering van deze aanpak er in de praktijk uitzag bij een grote financiële organisatie in transitie.
Strategische richting als startpunt
Het startpunt is altijd een gezamenlijke strategische richting: het hogere doel en de doelstellingen van het leiderschapsteam in de context van de organisatie. Voor de generieke IT-afdeling van de betrokken organisatie bepaalden we de volgende strategische richting:
Wij zorgen voor een naadloze overgang door stabiliteit, veiligheid en compliance te waarborgen en de business teams te ondersteunen met up-to-date IT-oplossingen en deskundig advies. We borgen efficiënte en transparante bedrijfsvoering totdat de laatste klant is gemigreerd en alle systemen zijn uitgefaseerd.
Strategische capaciteiten: De volgende stap was het creëren van inzicht in de strategische capaciteiten: wat heeft het leiderschapsteam daadwerkelijk nodig om de weg naar het strategische doel succesvol in te vullen? Het team benoemde vijf strategische capaciteiten:
People & Teams: Zorgen dat individuen en teams gemotiveerd blijven door middel van betekenisvolle rollen en verantwoordelijkheden. Proactief monitoren van kennis en vaardigheden binnen de teams om bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Ruimte creëren voor interne medewerkers om actief nieuwe mogelijkheden te verkennen.
In-Control: De klanten vertrouwen de organisatie hun gegevens en financiën toe. Dat vertrouwen wordt geëerd door ervoor te zorgen dat diensten veilig, beveiligd en compliant zijn. Door middel van strikte monitoring en proactieve maatregelen worden de hoogste normen op het gebied van beveiliging en compliance gehandhaafd.
Datamigratie & Service Step Down: Ondersteunen van de migratie door potentiële risico’s proactief te identificeren en uitgebreide mitigatiestrategieën te ontwikkelen, om een naadloze overgang naar de nieuwe omgeving te waarborgen.
Ontmanteling generieke IT-organisatie: Per cluster van applicatie en platformen een ontmantelstrategie opstellen, met een sterke focus op (1) proactief werken, (2) snel opleveren en (3) zo beknopt mogelijk.
Cost-Control: Kosten nauwgezet bewaken en beheren binnen de toegewezen budgetten.
Voorbeeld van de gefaseerde opzet van het Obeya bord
Het benoemen van strategische capaciteiten is van belang om samen met het team écht focus te creëren. In de praktijk leidt dit tot veel discussie, omdat het voor organisaties moeilijk is om duidelijke prioriteiten te stellen. Juist door die discussie aan te gaan en als team overeenstemming te bereiken over wat écht belangrijk is, creëer je het draagvlak dat essentieel is voor daadwerkelijke uitvoering.
Prestaties meetbaar maken
De volgende stap was het meetbaar maken van de capaciteiten. Dit kan met KPI’s of OKR’s: ze ondersteunen het team bij het concreet inzicht krijgen in de resultaten van hun acties. Een soort hypothesetoets: dragen de beoogde acties ook daadwerkelijk bij aan de strategie? Voor de verschillende capaciteiten stelden we meters op die ons inzicht gaven in de prestaties ten aanzien van de doelstelling.
People & Teams
- Moraal van het team: tweewekelijks gemeten op een schaal van 1-10. Tijdens de migratie zagen we dat de acceptatie van de nieuwe organisatie minder groot was, maar tegelijkertijd bleef de moraal binnen de teams hoog
- Verloop van kritieke skills: een model waarmee we het wegvallen van essentiële kennis konden monitoren. Zodra een daling werd voorzien, konden de betreffende vaardigheden via externe partners worden ingehuurd.
In-Control
- Overzicht van incidenten: het oplopen van openstaande incidenten kan wijzen op verstoringen in de kwaliteit van dienstverlening.
- Overzicht van openstaande vulnerabilities: een langere doorlooptijd kan wijzen op verstoringen in de servicekwaliteit of kennistekorten in de teams.
- Net Promoter Score: de tevredenheid van de dienstverlening richting de klant werd gemonitord.
- Health & Hygiene EPIC: in het gestructureerde portfolioproces werden alle features gemonitord die bijdragen aan een veilige omgeving.
Datamigratie & deactiveringsservices
- Voor elk businessonderdeel was er een migratie-EPIC waaraan features waren gekoppeld. Deze werden nauwgezet gemonitord om te borgen dat de advies- en ondersteuningsfunctie richting de business goed werd uitgevoerd.
Ontmanteling generieke IT-organisatie
- Voor de gecontroleerde ontmanteling volgden we een vast stappenplan om te komen tot een gedetailleerde planning en samenhang. In deze laatste fase werd het Agile werken steeds meer losgelaten en verschoof de focus naar projectmatig werken. Per applicatie (ruim 400) werd een start- en einddatum van de ontmanteling gepland en nauwgezet gemonitord.
Cost-Control
- Monitoren van personeelskosten versus budget.
- Monitoren van afdelingskosten versus budget (bijv. licenties, out-of-pocket kosten).
Visuele weergave van het Leading With Obeya Bord
Vast ritme & cadans
De Obeya werd beheerd door een vast team van 14 personen: Product Owners, de afdelingsmanager, de programmamanager en een Leading with Obeya-facilitator. We werkten met de volgende sessies en bijbehorende cadans:
Kwartaalsessie — Start van kwartaal. Afstemming op strategisch niveau om te zorgen dat het team de juiste richting houdt en bijstuurt waar nodig.
Prestaties — 1x per 2 weken (1,5 uur). Afstemmen of het team het gewenste niveau van prestaties haalt en bijstuurt waar nodig.
Plan naar Waarde — 1x per 2 weken (1,5 uur). Uitvoering van het plan monitoren, problemen vroegtijdig verhelpen en effectief omgaan met wijzigingen en nieuwe verzoeken.
Act & Respond — 3x per week, 30 minuten. Korte afstemming op problemen, verzoeken en nieuwe ontwikkelingen uit de organisatie, en het afronden van voor het team relevante acties.
Moeilijke Problemen / Contentsessie — 1 uur per week (tentative). Afspraak met alle teamleden om 1 uur per week voor ieder hetzelfde tijdstip te reserveren om dieper in te gaan op een specifiek onderwerp of een moeilijk probleem.
Deze vaste cadans was het fundament onder de samenwerking als team. Waar je bij Obeya vaak denkt aan het bord, gaat het bij Leading with Obeya om de gehele ruimte waar het team samen overzicht heeft, leert en acteert.
Elk kwartaal plannen de Product Owners op basis van de kwartaalsessie het Plan naar Waarde-bord op featureniveau. De DevOps-teams mochten hun eigen methodiek hanteren — Scrum of Kanban — met als afspraak dat alles in JIRA werd geregistreerd, zodat monitoring in de Obeya op featureniveau plaatsvond.
Wat ik bij deze organisatie zeer waardeerde, was de volwassenheid waarmee het team de impact en consequenties met elkaar besprak. Het volgen van features was niet gebaseerd op controle, maar op het aanbieden van hulp op het moment dat een team achterblijft in het leveren van waarde.
Terugblik: wat maakt Leading with Obeya zo waardevol in complexe transformaties?
Terugkijkend op deze transformatie is het toepassen van Leading with Obeya voor mij één van de meest waardevolle elementen geweest in de opzet en uitvoering van dit programma. Niet omdat de methode complexiteit wegneemt — die blijft — maar omdat ze een leiderschapsteam in staat stelt om die complexiteit samen te hanteren.
“Met een gezamenlijke strategische richting als ankerpunt, capaciteiten die écht prioriteit krijgen, prestaties die zichtbaar worden gemaakt en een vast ritme dat het team draagt, ontstaat er iets wat in transformaties vaak ontbreekt: collectief eigenaarschap en daadkracht.”
Voor C-level leiders en IT-directies die staan voor vergelijkbare uitdagingen — of het nu gaat om een overname, een cloudmigratie of de ontmanteling van legacy-omgevingen — is de kernboodschap deze: investeer vroeg in een gedeelde structuur. Niet als bureaucratie, maar als het fundament waarop teams kunnen vertrouwen wanneer de druk oploopt.
Meld je aan voor onze webinar op 21 april
Wil je meer horen over deze case en de inzet van Leading With Obeya om leiderschapsteams richting te geven aan het werk dat gedaan moet worden? Meld je dan aan via deze link voor onze webinar op 21 april 2026 van 16.00-17.00 uur, waarbij Rob Raeijmaeckers (Transformatiemanager Bauhaus en tevens tekstschrijver van deze blog) en Tim Wiegel (Founder Leading With Obeya) met elkaar in gesprek gaan over deze case.
Gerelateerde posts
